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Lettre d'information mensuelle :


Archive for January 2015

La caractéristique de cette collection reposera sur la création de connaissances par les managers. Elle accueillera des ouvrages des professeurs et des docteurs-managers résultant des travaux développés dans le cadre du Business Science Institute et constituera un vecteur d’image et de documentation pour les étudiants et les managers.

Les titres déjà envisagés pour 2015 sont les suivants :

La création de connaissance par les managers, Paul Beaulieu et Michel Kalika

Comment réussir son DBA ? Michel Kalika

La théorie enracinée pour les managers, Isabelle Walsh

Les compétences adaptatives des managers , Frédéric Favre

L’appropriation des technologies de l’information par les managers, Cédric Baudet

Le management des cliniques, Mohamed El Hédi Guelmami

Contact BSI: info@business-science-institute.com

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Concrétisant la convention de partenariat signée entre le Business Science Institute Luxembourg (BSI) et le Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion (CESAG) pour le développement de l’Executive Doctorate in Business Administration (Executive DBA), au mois d’octobre 2014, une nouvelle promotion s’est ouverte à Dakar en janvier 2015.

Le premier séminaire « conduite de la thèse » s’est déroulé du 22 au 25 janvier 2015 en présence des professeurs :

  • Michel Kalika, Business Science Institute
  • Birahim Gueye Université Gaston Berger St Louis du Sénégal
  • Pr Mouhamed El Bachir Wade Université Cheikh Anta Diop Dakar
  • Boubacar Baidari, Directeur Général du Centre Africain d’Études Supérieures en Gestion (CESAG)

La promotion 2015-2017 de Dakar est constituée de 13 managers africains en activité dans des secteurs aussi divers que l’administration publique, les ONG, l’économie agro-alimentaire, la téléphonie, la banque, la micro-finance ou encore le secteur éducatif.

Ce programme d’Executive DBA permet aux doctorants-managers, tous diplômés de MBA (ou d’un titre équivalent), de préparer un Executive Doctorate in Business Administration (Executive DBA) à partir de leur expérience managériale. Il se déroule sur trois ans avec quatre séminaires de formation d'une durée de quatre jours chacun la première année et un suivi personnalisé par un directeur de thèse la seconde année.

Voir les vidéos :

Cérémonie de lancement

Interview du professeur Michel Kalika, Conseiller Scientifique du Business Science Institute

Interview du professeur Boubacar Baidari, Directeur du CESAG

Contact BSI: info@business-science-institute.com

Contact CESAG: edba@cesag.edu.sn; www.cesag.sn/edba

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Le professeur de management à 360°Sous la direction de : Michel Kalika, Géraldine Michel, Jacques Orsoni.

Une compilation de points de vue originale sur la place et le rôle du Professeur en sciences de gestion à l'heure du bouleversement des institutions d'enseignement supérieur.

Quel est le métier d’un Professeur d’université et, plus spécifiquement, d’un Professeur de Management aujourd’hui ? Quelles sont ses diverses fonctions ? Quel est le véritable portefeuille d’activités d’un Professeur de Management au 21e siècle, à l’heure où la diffusion accélérée des technologies de l’information bouleverse l’enseignement et la recherche ? Le présent ouvrage montre que, dans un contexte de mondialisation où les enjeux des institutions de l’enseignement supérieur riment avec concurrence, classement, accréditation, fusion/alliance et formation à distance, le métier d’un Professeur de Management s’est profondément transformé. En rendant hommage au Professeur Jean-Pierre Helfer, trente-trois de ses collègues abordent ce qui fait aujourd’hui le coeur du métier, la diversité des engagements et l’agenda d’un Professeur de Management.

Introduit par une série d’interviews inédites, l’ouvrage est composé de vingt-quatre chapitres déclinés en deux parties : les disciplines du management et les institutions et le management. Des thèmes aussi fondamentaux que l’entrepreneuriat, la stratégie de marque ou d’enseigne, la morale et l’éthique côtoient une réflexion riche sur l’enseignement et la place de la recherche. Originale, cette compilation de points de vue issus de travaux de recherche d’universitaires de renom intéressera tout acteur du management et des institutions d’enseignement supérieur soucieux d’évoluer et de remettre en question ses pratiques.

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Des PME aux ETI - les entreprises en croissancePr. Françoise Chevalier

Ni petites, ni grandes entreprises, les PME en croissance et les ETI sont à mi-chemin entre les deux et suscitent aujourd’hui l’intérêt des pouvoirs publics, des gestionnaires, des chercheurs.

Leurs performances en termes de productivité, d’exportation ou d’investissement et leur caractère très résiliant, notamment en termes d’emplois, sont soulignés en même temps que leur faible nombre en France, comparé, par exemple, à l’Allemagne. Aussi commencent-elles à faire l’objet de dispositifs d’accompagnement spécifiques mais aussi d’études et de recherches.

Les exemples d'un intérêt fort pour ces entreprises sont cependant nombreux et il est apparu déterminant pour les professeurs de HEC Paris de faire le point – avec une approche pluridisciplinaire – sur ce qui motive et accompagne le succès de ces entreprises en croissance.

Quelles sont les questions clés que se posent leurs dirigeants dans les domaines de la stratégie, du marketing, de la finance, du contrôle de gestion, du management des ressources humaines ? Ces entreprises sont-elles gérées différemment ? Ont-elles un rapport à l’innovation particulier ? Ont-elles des approches et des marques spécifiques ? La boîte à outils du management est-elle dédiée ? Quelles réponses originales apportent-elles ?...

Autant de questions qui seront traitées dans la collection "PME & ETI. La dynamique des entreprises en développement".

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IAE Grenoble

 

L'IAE de Grenoble cumule les atouts : celui d'être une Ecole, qui dialogue avec les entreprises pour offrir en permanence un enseignement adapté aux métiers du management et de la gestion, qui sélectionne ses étudiants et met en œuvre une pédagogie active ; celui d'être une Ecole à l'Université, gage de rigueur et de qualité de son enseignement assuré par des enseignants-chercheurs docteurs dans leur discipline et des intervenants extérieurs aux compétences reconnues.

Atout encore, l'appartenance au réseau national des IAE : avec 31 instituts, 500 diplômes d'Etat en sciences de gestion et 35 000 étudiants, les IAE sont les lieux principaux d'enseignement et de recherche en gestion en France et le réseau, un outil d'incitation à l'amélioration continue de la qualité des formations.

Autre atout important l'agglomération grenobloise, pôle de compétitivité mondial, en plein essor dans les domaines de la physique, du nucléaire, des matériaux, de l'électronique, de l'informatique, des sciences du vivant et des micro-nanotechnologies : Grenoble compte 220 laboratoires réputés et 21 000 emplois dans la recherche.

L'IAE est plus particulièrement associé au pôle de compétitivité mondial Minalogic (Micro Nanotechnologies et Logiciel Grenoble-Isère Compétitivité), centre international pour les puces miniaturisées, qui donne à la formation, la recherche et l'industrie un avantage compétitif grâce au savoir-faire développé à Grenoble et en Rhône-Alpes dans la miniaturisation, l'intelligence et la connectivité.

Enfin l'atout du site, Grenoble, ville à la montagne , nichée au cœur de trois massifs, la Chartreuse, Belledonne et le Vercors, avec, à ses portes, plusieurs parcs nationaux et régionaux, l'Oisans, les Ecrins, la Tarentaise.

Christian Defélix,
Directeur de l'IAE.

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IAE Metz

 

L'IAE Metz, Ecole Universitaire de Management de l’Université Lorraine est située sur le Technôpole, au cœur d’un tissu de grandes écoles d’ingénieurs, de centre de transferts et d’entreprises de technologie. L’établissement compte près de 1200 étudiants dans différents filières de la 3ème année de Bachelor au master. Environ 350 de ces étudiants sont des cadres d’entreprises, stagiaires de la formation continue, qui viennent suivre les diplômes en cours du soir et week end ou sous forme de séminaire.

L’IAE de Metz a fait de la formation continue un de ses domaines d’excellence. L’équipe d’enseignants chercheurs permanents de l’IAE est rattachée au CEREFIGE (Laboratoire lorrain de recherche en management). Elle est complétée par 300 vacataires et professionnels recrutés dans les entreprises de la grande Région.

Parmi les filières de formations que l’IAE propose, plusieurs sont uniques en lorraine, dans la grande région mais également à l’échelle nationale : master management de l’innovation et entrepreneuriat, master management immobilier, master management franco-allemand ou encore master management hôtelier. L’IAE de Metz entretien des relations privilégiées avec le Grand Duché de Luxembourg depuis 20 ans.

Des masters délocalisés de l’IAE ont été mis en place au Luxembourg dans le domaine de la supply chain management ou de la qualité, des programmes de recherches conjoints et des missions d’expertises à l’international sont régulièrement menées de concert avec le Luxembourg Institute of Science and Technology. Ces liens se concrétisent par la présence de deux représentants de l’Université du Luxembourg et d’un grand groupe luxembourgeois au sein du conseil d’administration.

Julien HUSSON,
Directeur de l'IAE.

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On peut, à l’extrême, considérer que la seule solution possible face à la surcharge informationnelle est… la mort professionnelle. La surcharge informationnelle est en effet importante pour tous les individus – elle l’est d’autant plus chez les managers qui reçoivent, parfois, plusieurs centaines de mails par jour. Par contre, une fois que ces managers quittent leur emploi, ils ne reçoivent plus de mails… du tout !

La surcharge informationnelle : quelques constats

Comment, à défaut de mourir professionnellement, parvenir à maîtriser la surcharge informationnelle en maintenant la
qualité de vie au travail ? Plusieurs constats méritent en préalable d’être faits.

  • La surcharge informationnelle est liée à l’activité.
  • La surcharge informationnelle est en partie subie. Elle est donc en partie
    acceptée ou même souhaitée.
  • La surcharge informationnelle est à la fois une question individuelle, de groupe et d’entreprise.
  • La surcharge informationnelle est aussi une question cognitive.

 

Les causes de la surcharge informationnelle

Ces causes sont de plusieurs ordres, de plusieurs natures, et sont interdépendantes.

  • La multiplication des activités, des acteurs, des réseaux.
  • Le travail n’est plus un lieu, mais une activité géographiquement éclatée.
  • Le développement de la mobilité et de la traçabilité digitale.
  • La multiplication des outils, des applications.
  • L’aplatissement des structures.
  • Le culte de l’urgence (cf. travaux de Nicole Aubert), une culture de la réactivité de l’instantanéité.
  • L’image généralement positive associée à la surcharge informationnelle.

 

Les conséquences de la surcharge informationnelle

Première conséquence de la surcharge informationnelle : la naissance d’un millefeuille informationnel. Comme dit plus haut, la surcharge informationnelle est particulièrement prégnante chez les managers, conduits à « empiler » les outils de communication les uns sur les autres… à tel point que ce millefeuille devient indigeste. Cette surcharge progresse de façon conséquente : alors que 2% des managers seulement recevaient plus de 50 mails par jour en 2002, ils étaient 10% en 2007… et 30% en 2014. Cette situation s’explique par le fait que la communication électronique s’est considérablement développée, sans que les réunions en face à face diminuent. A ceci s’ajoute le fait que les médias, loin de se substituer les uns aux autres, s’empilent : visio, chat, réseaux sociaux, etc.

Ce millefeuille s’épaissit, dans toutes les organisations. Il provoque un sentiment d’urgence, génère du stress et de la pression ; contribue à la disparition de la frontière entre la vie privée et la vie professionnelle ; réduit l’attention ; peut conduire à de la non-efficience et à un appauvrissement des formes de communication ; peut enfin donner lieu à des formes d’addiction.

 

Les solutions à la surcharge informationelle

Ces solutions sont individuelles et collectives. Les solutions individuelles peuvent être très
simples :

  • Débrancher son ordinateur ou certaines applications par exemple… ce que, naturellement, il n’est pas toujours aisé de
    faire, tout particulièrement dans les entreprises.
  • Organiser intelligemment et efficacement ses boîtes mail.
  • Spécialiser ses outils en fonction des tâches à accomplir et – surtout – ne pas synchroniser ses outils.
  • Apprendre à distinguer l’urgent du nonurgent, l’important du non-important.

Les solutions collectives, c’est-à-dire les solutions organisationnelles, permettent de considérer que la surcharge informationnelle est, avant tout, un problème managérial. Une telle logique présente incontestablement des vertus, puisqu’elle permet de :

  • Associer la surcharge informationnelle à une image négative de l’organisation personnelle et de l’organisation de
    l’entreprise.
  • Former à l’usage du numérique et transformer le manager en manager numérique.
  • Fixer des règles.
  • Interdire/bloquer les systèmes de messagerie.
  • Externaliser/sous-traiter

Le manager numérique dont il vient d’être question, c’est le manager qui sait gérer le millefeuille, substituer les outils plutôt que les empiler, choisir les médias adaptés aux situations, gérer conjointement les présences physiques et virtuelles.

 

Conclusion

Les usages ne sont jamais totalement prédéfinis par la technologie. Les acteurs ont toujours une marge de liberté dans l’utilisation des TIC. La compréhension des usages des technologies résulte de l’analyse de l’interaction entre un potentiel technologique et une réalité des structures et de l’organisation. Il est nécessaire de revisiter la notion de présence, pour accepter le concept de présence virtuelle

Pr. Michel Kalika

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