Dr. FOMO Bruno

DBA Dakar n°4 (2017-2020)

M. FOMO Bruno débute sa carrière en 2002, comme chef de département Génie Civil au sein de l’entreprise SERTEC Sarl. En 2005, il est responsable du bureau d’étude CROSS CONSULT Sarl. En 2009, Ingénieur de suivi et contrôle technique au sein l’entreprise de construction CACOCO BTP Sarl. En 2012, il est directeur de l’entreprise de BTP EASY CONCEPT Sarl. En 2014, il est ingénieur coordonnateur porte feuilles projets dans le groupe BIOPHARMA S.A. En tant qu’entrepreneur aujourd’hui, il pilote deux entreprises. La première est une entreprise de prestation de services et de construction et la seconde fait dans la production et vente des produits à base de ciment.
M. FOMO Bruno est nanti des diplômes suivants : un Master 2 professionnel en génie civil, ce qui lui confère le titre d’ingénieur de Génie civil, et un Master In Business Administration (MBA) obtenu à l’ESSEC.

Il a soutenu en septembre 2020 son Executive Doctorate in Business Administration (EDBA), sur le thème « Impact de la responsabilisation de l’équipe opérationnelle sur la performance des projets de construction en phase d’exécution au Cameroun : Etude de cas » sous la direction de Professeur Caillaud Emmanuel, Université de Strasbourg.

Direction de thèse

Pr. CAILLAUD Emmanuel

Intitulé

Impact de la responsabilisation de l’équipe opérationnelle sur la performance des projets de construction en phase d’exécution au Cameroun : étude de cas.

Résumé

L’expérience dans la gestion des projets de construction de bâtiment (PCB) au Cameroun, nous a permis d’observer que la majorité de ces projets peinent à atteindre leurs objectifs pendant la phase d’exécution. En effet, à cette phase au moins 50% de ces projets subissent une augmentation des coûts, un dépassement de délais ou ne respectent pas les exigences techniques (qualité). Autrement dit, on observe que le budget prévu initialement pour réaliser le projet est épuisé sans que le projet ne soit achevé, soit la durée de réalisation prévue initialement est atteinte sans que le projet ne soit achevé ou bien les prescriptions techniques prévues dans le cahier de charges ne sont pas respectées. Par conséquent, on observe une qualité produite différente de celle attendue, un dépassement de délai prévu ou un dépassement de budget initial. Pourtant, chacun de ces projets bénéficie d’une sélection d’hommes opérationnels capables de satisfaire ces objectifs. Les individus sont toujours organisés en groupe pour réfléchir, imaginer, innover, inventer, créer, construire, réaliser de nombreuses œuvres et ouvrages (Kiemtoré, 2016). L’insuffisance des actions incitatives, peut contraindre les hommes à ne pas prendre non seulement conscience de leurs responsabilités, ou aussi, à ne pas être attentif vis-à-vis de leurs missions d’où les manquements. Ils sont liés aux facteurs humains et comportementaux. Ces facteurs sont aussi, source du déficit de responsabilisation qui alimente l’absence de responsabilité, donc l’excuse (Jaeger, 2009).

Cependant, la préoccupation qui est la nôtre, est non seulement celle de maîtriser les comportements sources de ces manquements, mais surtout de proposer les mesures opérationnelles pertinentes capables de répondre à cette préoccupation. La présente thèse s’inscrit dans cette perspective et a pour objectif principal d’amener l’équipe opérationnelle du projet à adopter un comportement responsable vis-à-vis de leur mission mais aussi, de contribuer à l’avancement des connaissances théoriques en gestion de projet, plus précisément en gestion de projet de construction de bâtiment. Elle explore la dynamique relationnelle de l’équipe opérationnelle des projets de construction imposée par les facteurs humains et comportementaux, qui influencent négativement les objectifs de ces projets en phase d’exécution. Il s’agit alors, d’identifier ces comportements dits indésirables, leurs résultats ou conséquences et leurs impacts sur les projets et de proposer une approche pouvant les neutraliser au profit de la performance.

Ce faisant, nous sommes convaincus à travers notre expérience de plus de dix-sept ans dans la gestion des projets de construction au Cameroun, que la responsabilisation de l’équipe opérationnelle peut impacter positivement la performance du projet.
Le véritable problème qui se pose est celui de la maîtrise des comportements indésirables de l’équipe opérationnelle au profit de la performance du projet de construction, pendant sa phase d’exécution. La résolution de ce problème passe par cette recherche dont les objectifs fixés sont les suivants :
– Identifier les comportements indésirables de l’équipe opérationnelle du projet de construction ;
– Démontrer l’influence de ces comportements indésirables sur les objectifs du projet ;
– Identifier les mesures incitatives pouvant amener l’équipe opérationnelle à adopter des comportements responsables vis-à-vis de leurs missions ;
– Proposer un processus séquencé pratique qui cadre la mise en œuvre de ces mesures.

Pour y parvenir l’approche constructiviste a été retenue parce qu’elle favorise le développement de la nouvelle connaissance sous une forme applicable (Kasanen, 1993). La méthode qualitative et l’étude de cas (la recherche a été menée au Cameroun) sont les piliers du protocole méthodologique. Les entretiens, les enquêtes et les observations ont permis de collecter les informations utiles et surtout de valider nos points de vue. Par ailleurs la confirmation des résultats s’est faite après un test d’application sur deux autres cas de projet de construction.
De ces instruments, une collecte multi-source de données y compris l’analyse croisée ont produit des résultats fiables dont les principaux sont : onze comportements indésirables qui affectent la performance des projets de construction ont été identifiés de même que leurs dix résultats indésirables et cinq impacts négatifs dans le projet. Ils sont pour l’essentiel issus du déficit de responsabilisation de l’équipe opérationnelle du projet. Par conséquent pour amener l‘équipe opérationnelle à adopter un comportement responsable, il faut d’abord savoir les actions à poser dans le cadre de la responsabilisation. Nous avons donc identifié dix actions incitatives les plus récurrentes qui concourent à l’émergence des quatre leviers de responsabilisation de l’équipe opérationnelle du projet (le leadership, la vision, l’organisation et la pratique GRH). Nous avons proposé un processus séquencé en huit étapes qui cadre la mise en œuvre des actions incitatives. Toutefois, la mesure du degré de lien entre les comportements indésirables et les objectifs du projet a été facilitée par les entretiens, les enquêtes et les observations y compris la mesure du degré d’influence des résultats indésirables sur les objectifs du projet (délai, qualité et coût).

En fin, les résultats obtenus ont permis de développer une approche de gestion projet par la responsabilisation de l’équipe opérationnelle favorable à l’atteinte des objectifs du projet et à l’amélioration de sa performance. C’est une approche dynamique et flexible qui complète les approches classiques jugées « mécaniques » ou « cybernétiques ». Cette recherche a permis d’aboutir à des résultats qui renforcent les connaissances théoriques en gestion de projet d’une part, mais aussi contribuent à la maîtrise des comportements indésirables dans la gestion des projets de construction. C’est pour cela que les recommandations au plan pratique suivantes sont formulées à l’endroit des chefs de projet et professionnels en gestion de projet : (i) donner du sens au travail de l’équipe tout en expliquant aux membres l’environnement du projet ; faire aussi le lien entre cet environnement et les possibilités de l’équipe pour ainsi faire comprendre aux membres où on va et pourquoi ; (ii) distribuer irrévocablement sanctions et récompenses surtout pour ceux qui présentent des comportements égarés et récompense pour ceux qui se distinguent positivement ; (iii) influencer positivement le comportement des membres de l’équipe par des actions qui font émerger votre leadership ; (iv) avoir une vision de responsabilisation et poser des actions qui font émerger sa réalisation ; (v) organiser son équipe en la structurant de façon pertinente : par exemple éviter la définition des rôles en terme générique; (vi) identifier les pratiques de Gestion de Ressource Humaine (GRH) qui conviennent à son équipe et les mettre en œuvre.